供应链领导者应掌握代码编程以提升决策效率
“我的团队来做这个”已成为供应链领导中最昂贵的一句话
Knut Alicke 2026年7月30日
“代码编程？那是我团队的事。我是老板。”
在邀请供应链和物流领导者参加我们的第一次代码编程研讨会时，我们反复听到类似的话。这话从来不是以防御性的语气说出来的。而是以一种陈述显而易见事实的方式说出来的。
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Boris：对我来说，这几乎是疏忽的表现，尽管我对这些人表示尊重。将对这种具有重大影响的技术的理解交给团队、IT、顾问和服务提供商并不是委派。这是在逃避你最终仍需签字的决定。
这就引出了一个更有趣的问题。如果四个小时能产生这样的结果，为什么高层人士如此不愿意花这些时间呢？
我们现在多次进行了这样的对话，而陈述的原因几乎从来不是真正的原因。在“我的团队来做这个”背后隐藏着四五个非常人性化的因素，没有人会在同僚面前大声说出来。它们值得被提及，因为每一个都有具体的答案。
在列出原因之前，先提供一页背景信息，因为反对意见并不愚蠢。它是对另一个不同时间提出的不同问题的正确回答。
这就是为什么一个持续了二十年的反射现在失效的全部原因。
一位供应链副总裁花了15年时间成为房间里那个知道一切的人。这就是权威的全部基础。现在有人邀请他坐在笔记本电脑前，在那些要么向他汇报要么经营类似公司的人员面前，第一个小时内明显表现得很糟糕。没有任何版本不会带来地位风险。
一旦你知道这一点，迹象就很容易发现。拒绝的领导者很少问“这有什么价值？”他们问“还有谁会来？”
这种不适感是真实的；它大约持续45分钟，并不是激励包装。这是当一个拥有15年领域判断力的人终于得到一个响应判断而不是语法的工具时所发生的情况。
第二个原因是培训。过去30年的每个管理发展计划都教授了同样的规则：不要自己做工作。设定方向，雇佣有能力的人，让他们负责，抵制深入细节的冲动。违反这条规则的领导者会被称为微观管理者，这是正确的。
委派通过规范进行。这是意图从持有者传递到执行者的机制。当Knut自己构建了一个S&OP应用程序时，他没有写需求文档或技术规范，原因很有启发性。产能表最初是一个包含68行的平面列表，证明在这个规模下不可用，因此下一个请求是添加带有可折叠部分的资源级分组。BOM导航器在基本树出现在屏幕上并且可以最终表达差距之前没有挂钩。
直到你看到它要取代的东西，你才能写出需求。迭代每次都胜过规范。
如果规范只在构建过程中出现，那么委派的领导者不仅会得到一个执行得不好的规范。他根本就没有形成规范。
第三个原因是代码编程被归类到了错误的文件夹中。它看起来像是一个工具话题，而工具话题属于IT。IT话题被委派、预算、排队和安排，并与其他所有事情竞争季度内的优先级。根据这个标准（要求商业案例、交付物和回报），四个小时的原型设计排名几乎低于列表上的任何其他项目。而且应该如此。错误不在于排名。而是在于文件夹。
最清楚的证据在于领导者如何对待供应商。自己构建了一个规划应用程序后，你会知道规划系统中哪些部分真正困难，哪些部分只是昂贵。这改变了你在供应商会议中的坐姿，你愿意支付什么，你对什么提出异议，你完全排除了项目的哪些范围。没有任何团队成员负责供应商谈判或资本审批。这些都由领导者负责，这意味着识字能力也必须在那里。
