供应链规划技术的现状与挑战
- 2026年8月10日
- 下午4:58
最近，我写了一篇题为《端到端规划的神话》的博客，有27,000名读者阅读了这篇文章。（感谢大家的阅读和评论中的讨论。）
今天早上，我在LinkedIn上看到一位供应链规划领导者宣布在上海举办的一场规划活动，他们声称他们的解决方案是端到端规划的答案。这正是那个在构建外部能力方面做了180度转变、现在坚定地延续传统思维的供应商。我的邮箱里也充满了来自各种规划技术公司员工的投诉，他们反驳说：“你怎么能说他们的解决方案不是有效的端到端？”
所以，你可能会问，这值得我去一趟吗，Lora？
我认为值得。十年前，我开始写一本书，书名为《被误导的淘金者的故事》。这本书收集了过去二十年中供应链技术领导者们延续集成规划神话的故事。周六我把手稿找了出来。我认为我们有了一个新的章节。
为了澄清，我的目标并不是抨击我工作的行业——供应链规划。我对我的读者和支持者心存感激，但我很难继续支持当前规划技术专家关于端到端供应链规划的谎言。
持不同意见者的对话
很多人可能会称我为持不同意见者。我对这个标签没有异议。所以，如果你正在购买软件或参加上海那家未具名供应商的会议，这里是我的警告。
随着行业越来越迷恋代理和代理技术，我的内心挣扎也在加剧。我每天看到的大多数供应商简报都属于“AI愚蠢”这一类。这是一个技术专家将酷炫的新技术叠加在旧的规划分类之上，并将其平台营销为端到端规划编排的世界。是的，确实，一个新的流行词进入了我们的词汇表。我们在许多会议上听到供应链规划领导者吹嘘端到端供应链规划的好处，而他们在库存和运营利润率方面的表现却使他们成为供应链落后者。那些自负的落后者的声音主导了大多数会议。而不知情的人则点头同意。
这个行业缺乏道德指南针。我们需要消除愚蠢。
在我的文章发布后的电子邮件流中，我还收到了三位我尊敬的领导者的三封邮件。我发现每条评论都很有用。我希望你们也会觉得有用。我分享这些评论是为了帮助那些感受到供应链技术提供商承诺破灭之痛的人们展开有意义的对话：
在亚太地区实施规划20年后，我会进一步推进诊断：每个集成项目中，孤岛仍然存在，因为所有规划层都在汇总。一旦你汇总，你就破坏了实际运行供应链的规则：每个供应商的最小订购量、每个客户的最小剩余保质期、与船期相关的交货时间变化、直到满足填充率才交付、SKU-位置补货政策等。这些规则只存在于交易层面。因此，在建立第一个连接器之前，端到端的承诺就已经在结构上被打破了。没有任何通用数据模型可以恢复已经被汇总删除的内容。我们得出的结论是：即使对于S&OP/IBP，也要在整个决策链中保持订单级别。实际上，这意味着模拟ERP在未来会做什么，逐个预测订单进行模拟，整个链条的逻辑保持完整。这是我们多年来一直在SIMCEL上研究的工程问题。这很难，我们故意不称之为端到端管理。它在概念上是一个没有数据断裂的决策层。
Julien Brun, SIMCEL | Augmented Decisions 的CEO & 创始人
端到端规划不存在的原因不是供应商懒惰或数学缺失，而是结构性的。连接器是交易，而不是决策。从订单到现金和从采购到付款是地球上每个供应链堆栈中的承重集成。它们承载数量、日期和标识符。但它们无法承载的是原因：产生数量的理由、决策者所处的界限、他们期望发生的事情以及他们的信心。大多数IT堆栈是为交易而不是流设计的，因此除非有人手动传递，否则洞察力会在交接时消失。这种手动交接是堆栈从未构建的连接器。”
每一跳的词汇都是不同的。Lora的话很准确：“每个系统对地点、物品、事件、订单和采购订单都有不同的定义。”运输管理系统中的站点是码头。规划系统中的站点是库存点。ERP中的站点是工厂及其下的存储位置。你不能在对站点定义不一致的系统之间组合决策，再多的中间件也无法将三个定义变成一个。
Trevor Miles, Azirella 的创始人
“端到端供应链管理”已经承诺了几十年，但大多数架构仍然通过交易性变通方法而不是通过共同的决策模型来连接规划、执行和记录系统。缺失的一层不是另一个规划模块或另一个AI代理。而是一种受控的方式来回答跨职能和贸易伙伴的问题：
正在做出哪些决策？谁有权做出这些决策？需要什么证据？下一步的有效行动是什么？实际发生的情况与预期有何不同？
直到这些问题被编码到共享的操作模型中，AI才会主要加速旧架构内的断开决策。统一的数据模型很重要，但仅靠它是不够的。真正的突破是一个基于规则的共同本体论，它连接上下文、权限、工作流程、证据和反馈。我相信下一代贸易架构必须朝这个方向发展：从断开的洞察和执行系统转向受控的贸易流。
Pat Byrne, IndEco Systems Pty. Limited 的创始人兼董事长
关于如何开始的想法
那么，当你所在的组织坚信被误导的淘金者的方向时，你应该怎么做？深入挖掘推动业务结果的因素。重新定义你与数据的关系，并建立重要的流程。衡量收益并鼓励团队以不同的方式思考。以下是一些例子：
重新思考EDI的作用。9月16日，我将在图书行业研究小组成立50周年纪念会上发表演讲。演讲的主题是“构建图书行业应得的供应链”。（我喜欢这个标题。）研究小组的一个建议是停止使用电子数据交换（EDI）。当我说EDI数据流是一个未充分利用但有价值的资产时，他们会感到惊讶。是的，我知道存在的问题。EDI成本高昂，存在数据延迟，并且不是每个人都能使用EDI，但这种逻辑并没有反映市场的变化。如今，EDI延迟大大减少，每份文件的成本也下降了。发送消息的时间以前是夜间批量处理，但现在是几小时甚至几分钟，而且EDI消息系统是我们能够构建的价值网络中唯一有效的标准互换工具。经过二十年的努力支持供应链运营网络和增值网络的概念，我正在重新考虑我的立场。该行业在构建有效的价值网络方面基本上失败了。那么，在这个多变的世界中，为什么我们不接受从EDI网络演变而来的预测分析和主动警报作为提前期、缺货和警报的外部信号呢？问题是，EDI小组大多位于IT组织的核心。这项技术并不性感，小组经常感到被低估和误解。我对面临纸张和基材短缺的BISG小组的建议之一是重新思考他们与EDI的关系。
将需求管理定义为流动，而不是一系列分时段的数据输出。外部驱动规划最重要的原则之一是利用市场信号（利用技术进步使用多种输入）来感知和定义需求流，然后根据特性和流动应用正确的模型和优化器。概念是市场不断变化，供应链有许多流动，而不仅仅是一个。第二步是按需求流测量预测增值，并帮助组织理解驱动内在价值的需求过程的价值。通过网络规划优化器推送数字，帮助组织理解需求思维转变的价值。将这些流动映射到战术供应计划中，用于S&OP，然后应用适当的供应技术。例如，如果任何需求技术都无法预测某个项目，它是否应该是一个按库存生产项目？如果合同制造商的交货时间超出了响应式供应链的要求（即需要快速响应市场变化），尽管会对OEE产生负面影响，该项目是否应在组织内部制造？未检查的复杂性和长尾产品组合对可预测性有什么影响？测量影响。你是在转移还是塑造需求？如果你在没有正面提升基准的情况下将需求从一个时期转移到另一个时期，这对利润有什么影响？与数据科学团队合作，教育团队以不同的方式思考。
重新定义外部驱动的运输规划。使用运输可见性技术的数据来测量和预测交货时间，并使用这些数据来更新每次供应链规划批处理运行时的交货时间预测主数据层。交货时间很重要。组织中有超过十五个系统将交货时间作为参数使用。别不相信我，数一数吧——安全库存和材料缓冲、分销需求计划（DRP）、企业资源计划（ERP）、供应商管理库存（VMI）、制造计划（MPS）、运输计划（TMS）、准时制管理（JIT）、可用承诺（ATP）、物料需求计划（MRP）、路线和调度以及采购（SRM）。每个系统都使用不同的参数，不仅与其他系统不同步，更重要的是与市场现实不同步。大多数是设置后就忘记的值，与市场现实不符。交货时间更长，但更重要的是更加多变。大多数系统运行的是过时的数据。测量影响并帮助组织了解这种变异性如何影响成本和订单可靠性。
如今的许多项目，如供应链风险管理与控制塔，都是对症状的本能反应，因为我们没有将数据与新技术能力结合起来以实现更好的结果。做一个变革推动者。不要落入被误导的淘金者的叙述陷阱。
欢迎你的想法。
© Lora Cecere. 由SCI.AI转载。
