为笼罩在供应链上的乌云做好准备

在过去两年中，产品需求的增加给全球供应链带来了压力，暴露出新的限制。对于企业领导者来说，每一天都充满了意外，揭示了之前被理所当然的第一英里交付问题。

供应变异性已成为新常态。变异性的程度达到了供应链管理历史上的最高点。在过去的两年里，传统流程和技术在面对挑战时失败了，需要更多依赖临时手动流程。然而，这两年只是接下来三十六天内将要发生的事情的一个预热。

在整个供应链中，乌云密布。中国的零新冠政策、俄乌冲突的影响、通货膨胀压力加剧、即将到来的经济衰退、由于政治动荡和粮食不安全导致的人口迁移和重新安置等问题首当其冲。虽然目前北美港口的压力有所缓解，物流约束也有所减轻，但这只是暴风雨前的平静。对于全球供应链而言，原材料供应——无论是仓库中的还是在一个国家内部运输中的——通常为四十五天。我们在材料方面正接近临界点。

新冠疫情的影响

中国占全球贸易的12%。新冠限制措施使工厂和仓库闲置，减缓了卡车运输，并造成了集装箱拥堵。在北美，仓库已满，集装箱堆放在配送中心外——被用作外部存储——而公司正在处理大量因需求变化而不合适的库存。预计美国各地的企业将进行清仓大甩卖以清理过时的库存。

随着变异性增加，长距离贸易路线变得成问题。从中国到长滩港的集装箱运输目前需要111天。（这是2019年运输时间的两倍）。目前北美港口卸货的产品是在封锁前制造的。通常，一条供应链有30-45天的供应量（库存中的原材料和国内运输）。

潜在的经济衰退导致的放缓是否会带来喘息的机会？遗憾的是，对于供应链领导者来说答案是否定的。问题在于库存的组合。尽管总体数量可能会减少，但经济衰退带来的转变会驱动消费者偏好的变化。

中国的政策能否确保供应？这个问题的答案也是否定的。尽管媒体强调中国通过隔离工人来继续生产的努力，但这并不能解决问题。原因是缺乏继续生产的供应。供应链不是线性的。中国的封锁是一个大结，正在成为供应链中的绞索。其他中国城市由于零新冠政策可能发生的潜在封锁进一步加剧了这一问题。

今天，超过五百艘船在上海港等待卸货。在中国内陆移动集装箱的等待时间为十二天，比上个月增加了三倍。从亚洲到美国西海岸的运费同比上涨168%，而从亚洲到美国东海岸的运费则上涨了198%。

当中国从新冠疫情中恢复过来时，预计价格将在美国西海岸可能发生罢工之际上涨。劳工不确定性迫在眉睫，因为15,000名港口工人的合同将于2022年7月1日到期。国际码头与仓储工会（ILWU）代表华盛顿州、俄勒冈州和加利福尼亚州二十九个西海岸港口的员工。合同将于2022年7月1日到期。如果上海的工厂在五月重启（专家估计），海运集装箱将在劳资谈判期间到达。上一次ILWU合同到期是在2014年7月。由于谈判拖延至2015年，尽管没有正式宣布罢工，但港口运营大幅放缓。在即将进行的谈判中，主要争议点是急需的港口自动化。

俄罗斯/乌克兰战争

乌克兰人本应计划他们的田地。作为葵花籽油、小麦和玉米的主要出口国，如今该国的主要出口变成了难民。欧洲面临能源不稳定。对于制造商来说，这涉及到来自俄罗斯的石油、天然气、铜、氦气、钛、镍、氖气和钯，以及来自乌克兰的小麦、玉米、葵花籽油、生铁和惰性气体。俄罗斯和乌克兰之间的长期冲突对乌克兰长期供应半导体生产所需的原材料气体氖气、氩气、氪气和氙气的能力产生了负面影响。（乌克兰目前提供了世界上近70%的氖气产能。）由于俄罗斯和乌克兰供应了全球29%的小麦出口和17%的玉米，非洲预计将出现粮食不稳定，其中大部分出口到中东和非洲。

虽然媒体报道了一级影响，但供应链领导者需要规划二级和三级影响。这些并不总是显而易见的。例如，催化转化器使用钯。俄罗斯生产了世界上40%的钯。钯价上涨将增加汽车催化转化器被盗的风险，并推动市场上保护汽车免遭盗窃的防护装置需求激增。这是一个三级效应。三级效应将以不可控的方式波及所有供应链。

当前的供应链架构假设政府将是理性的，变异性将很低，物流将始终可用。很快你就可以评估出这三个假设不再成立。然而，这并不意味着全球供应链的终结。

采取的步骤

对于许多公司来说，这是一个重新设计其供应链流程并采取措施推动数字化创新的机会。在变异性增加之前，供应链可以通过企业数据进行管理，投资于交易系统就足够了。现在情况不再是这样了。相反，公司需要重新设计供应链流程，使其由外向内，并利用市场数据协调市场间的信号。以下是五个步骤：

• 减少产品组合。面对日益增加的变异性以及需求的变化，最好的做法是减少产品组合中的项目数量。供应链的长尾部分——低销量高变异性的东西——将是最难管理的部分。
• 使用数字孪生技术构建汇总采购计划。鉴于供应是制约因素，制定长期商品采购策略至关重要。为此，可以考虑使用网络设计和数字孪生技术来理解变异性、替代供应以及物料清单中潜在变化/能力的影响。
• 寻找本地采购并在市场中制造的方法。虽然搬迁制造和分销站点并不容易，但重点应该放在简化平台并在销售产品的地区寻找替代供应来源上。与供应商密切合作，共享生产计划，提高供应合规性（制造计划、工厂和物流的同步化）。
• 使用市场数据并专注于双向协调。市场数据——传感器、消费数据和供应数据——非常丰富，但大多数这类数据无法用于基于关系数据库架构的传统供应链技术中。探索通过云技术实施统一数据模型，以推动跨职能流程中的双向协调（制造、物流和供应之间的权衡）。
• 认证新供应商。建立强大的供应商开发团队，认证新供应商，并努力成为一个良好的贸易伙伴。目前只有30%的公司拥有强大的供应商开发计划。

总结

虽然有人认为这些事件的汇合标志着全球供应链的终结，我的回答是“胡说八道”。公司服务于国际市场，供应链将调整以服务消费者。

接下来的几个月将会很痛苦，但公司需要建立新的能力并重新思考工作，以使供应链流程更具竞争力，以应对这种高度变异性。对于那些认为行业已有最佳实践的传统领导者来说，这并不容易。相反，它迫使公司从前的经验中学习，以便重新思考核心要求。重新学习是棘手的部分，威胁着自尊心和工作流程，并将现有技术视为遗留技术。这具有挑战性但却是必要的。

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