在St. Luke’s，供应链卓越依赖于医生的参与
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奥巴马总统在2010年签署了《平价医疗法案》。这一新法律意味着医疗系统的运作方式必须改变。扩大的健康保险覆盖范围导致医疗需求增加。ACA使医疗服务从费用基础转向了强制的价值基础支付计划。这个变化降低了医院的利润率，并促使医院系统开始在不影响病人结果的情况下控制成本。采购成为领先医疗系统的关注重点。
Adrian Wengert在2014年加入了Saint Luke’s Health System。全国各地都有St. Luke’s医院，而Wengert先生在总部位于博伊西的St. Luke’s系统工作。这是爱达荷州唯一一个非营利、由社区拥有和社区领导的医疗系统。拥有16,000名员工，是州内最大的私营雇主。这个系统运营着8家急性护理医院，并在全州拥有300家门诊医疗中心。
作为供应链和采购的副总裁，Wengert先生被引进来推动变革。医院系统在采购方面的做法远远落后于制造商、零售商和分销商。
“我们没有足够的战略性人员，”Wengert先生说。“我们增加了大约20个职位，都是从医疗行业外聘请的战略性人才。这是有意为之，帮助我们解决需要不同视角的问题。”
采购是一个自然的关注点。在医疗领域，大型、强大的分销商将医疗用品销售给医院，并将这些用品直接送到各个医疗设施。在许多医疗系统中，这些用品和服务的成本没有受到仔细审查。这些成本被转嫁给病人和保险公司。因此，医院系统在采购方面普遍缺乏能力。然而，在劳动力成本之后，医疗用品是第二大成本。
St. Luke’s开始建立新的供应商关系。“我们建立了战略供应商合作伙伴关系。”
这一成果在10年内实现了大约1亿美元的节省。
这些是很好的结果。对于了解医疗系统的人来说，这些结果令人惊叹。医生们在他们开处方和使用医疗用品方面通常拥有很大的自主权。我的妻子曾在这个行业担任副总裁，她告诉我，医院高管保留领导职位的关键是遵循一个简单的规则：“不要惹恼医生！”
Wengert先生更为外交。他说：“在制造业中，工程师通常是食物链的顶端。在医疗领域，是医生。”
St. Luke’s是如何做到这一点的呢？“我们重新建立了与内部利益相关者的强大合作关系，这些利益相关者主要是临床医生和医生，”Wengert先生说。
“你如何开始建立这些关系，以便推动物品标准化？你可以做出基于实际情况而非纯粹成本的有意义的决定。它们必须基于产品效果。你必须查看结果、质量和并发症等等。所以，我们开始以临床整合作为一条路径”来推动采购节省。
Wengert先生解释说，医疗系统有两种采购模式。“第一种是指令和控制模型。”在这种模型中，“供应链外出并谈判脊柱植入物的合同，然后告诉医生，‘你现在要使用Medtronic的产品。’我们这样做是因为我们节省了几百万美元。虽然节省很快体现在底线上，但随着时间的推移，它会削弱医生的参与度，更重要的是，医生的认同感。”
“你不能维持这种模式。没有医生愿意失去他们的自主权。他们不希望一个商人告诉他们如何进行临床医学实践。”
Wengert先生解释说，另一种模式是影响力模型。在这种模型中，你向外科医生展示所有的选择。“一种选择是我们什么都不做，保持现状。看起来就是这样。”
“第二种选择总是标准化。如果我们从六个供应商减少到三个，这样会影响价格，最终帮助你建立更深的合作关系。”
为什么医生应该关心与供应商的更深关系？在COVID期间，有许多短缺使得良好的医疗实践变得困难。更好的供应商关系有助于确保货物全量准时交付。医生可能不关心成本，但他们确实关心供应的确定性。
这种模式赋予决策委员会权力，这些委员会专注于特定的支出类别，如脊柱植入物或膝关节置换。“我们会在如何组成会员方面采取战略性措施。所以，如果我们要求他们标准化某个品牌，我们会尝试找出使用两个品牌的外科医生，问他们的临床反馈。‘你怎么看这个？’”
“但总是会有一些外科医生说，‘这是我想用的。’我们在组织内有非常强大的医生冠军。有时他们会介入讨论，通常问题会得到解决。”
St. Luke’s还有六名护士加入供应链团队。“他们说的是临床语言。这帮助我们获得了更大的成功。”
“最后，我们聘请了一名供应链医疗总监。她真的非常出色。”她向医生社区解释了“我们为患者所尝试实现的总利益。”
St. Luke’s并没有满足于现状。它们正在向自我分销模式转变，进一步减少对昂贵分销商的依赖。它们构建了一个仓库，配有物料处理系统和来自Tecsys的仓库管理系统。入库物品将流入仓库，然后配送到全州的医疗设施。这个仓库将在年底前投入运营。
来源网站：Forbes
