规划 COVID-19 供应链复苏
我感染了。这周，我的 COVID-19 检测呈阳性。我的症状很轻微，目前处于隔离状态。我认为是在飞往圣安东尼奥的拥挤航班上被感染的，但永远无法确定。
知道自己感染病毒对我来说是一个奇怪且难以置信的故事。现在 COVID-19 检测试剂短缺。当我发烧并且体力急剧下降时，我试图去做检测，但没有成功。
五天后——经过两天与医生的沟通、开车一个小时到达检测点（一个农民田地里的帐篷），并等待数天查看结果——我深吸了一口气。当我看着因频繁洗手而变得红肿的手时，我意识到自己输了。洗手、消毒剂和湿巾都不够用。
我相信国家也输了这场战斗。今天，受影响的公民数量未知。因此，无法运行医疗模型并预测接下来会发生什么。我们需要为最坏的情况做准备。
当我观看新闻并与世界各地的供应链专业人士交谈时，我也意识到我们在全球范围内输掉了这场战役。短期内，供应链将不再相同。从长远来看，我们面临不确定性；但我们需要重新定义供应链能力，并定义新常态。我们可能已经输掉了战役，但我们需要赢得战争。它正在激烈进行中。
我生病了，被隔离，无法明确何时能恢复正常生活。被告知当我不再发烧并且连续两次检测呈阴性时（每次检测需要四到五天才能出结果，而且检测试剂仍然短缺），我可以解除隔离。然而，我现在需要专注于康复以及在动荡经济中的小企业应采取的行动。对于世界各地的供应链来说也是如此。我们需要专注于恢复…
应采取的行动：
短期内，我们需要在医疗保健方面采取行动。我们遇到了麻烦。我希望美国政府能够与酒店合作，将未使用的床位转换为医院，用于治疗病情较轻的患者和进行检测。如果看到停飞的长途商业航空公司从中国空运医疗设备、口罩和防护服，我会感到非常高兴。需要空运是因为中国的司机在跨省时必须隔离，而海运系统正受到经济衰退和病毒的双重打击。制造业的反弹速度将快于支持其的物流基础设施。（为了清晰起见，中国有三十四个省份，今天的波罗的海指数为623，自九月以来下降了三倍。）
超过90%的保护医护人员所需的防护装备在中国制造。我们需要迅速采购并运送这些物资。中国的制造业产能为40%，但物流基础设施极其困难。战争正在进行中…
从长远来看，供应链领导者需要迅速采取行动，使供应链与世界市场保持一致。唯一不变的是变化。
第一步是从订单作为主要需求来源中解脱出来。随着销量减少，需求延迟（从货架取货到制造商收到订单的时间）增加。相反，随着销量增加，从货架取货到下订单的时间减少。
举个例子。在正常情况下，卫生纸的补货周期为十到二十天。美国零售货架上的卫生纸并不是因为制造商没有库存而空缺。品牌所有者在其仓库中有十七天的库存。问题是什么？品牌所有者只是没有及时从零售商那里得到补货信号。如下面的图片所示，问题是牛鞭效应。根据定义，在当前的供应链中，每个节点的需求误差都会被放大，信号会被扭曲。节点越多，扭曲越严重。供应链越长，问题越大。
图1. 供应链牛鞭效应的影响
当最近几天对卫生纸的需求增加时，制造商看不到这一点，因为他们依赖的是订单而不是货架信号。
相比之下，奢侈品——手袋、舞会礼服和正装鞋的需求暴跌。这些时尚供应链试图生产永远不会售出的商品，因为订单信号与市场需求不同步。（其中许多是具有亚洲采购渠道的长供应链。）
短期内，历史订单模式不足以运行供应链。我知道这是我们过去四十年来运行供应链的方式，但现在我们需要改变。好消息是新的分析形式使得这种转变成为可能。答案是什么？使用新的分析方法基于消费数据在每个层级进行预测。确保组织在每个节点上的信号准确性。将需求重新定义为流经供应链的一条河流。改变范式，将需求视为基于历史订单消费的时间阶段预测。
随着经济衰退和预计超过20%的失业率，这不是常规业务。因此，第二步是将供应链与预算脱钩，并重新考虑管理激励措施。原因是什么？预算一旦发布就过时了，在这些动荡时期几乎无关紧要。
答案是专注于建模。将跨职能流程如销售与运营计划 (S&OP) 重点放在机会实现和风险缓解上。原材料采购可能会更昂贵，功能指标会使供应链失去平衡。重点应该是识别市场机会，然后提供供应可靠性。将运营重点转移到可靠性上：需求计划中的增值预测 (FVA)、客户服务、一次通过率和生产计划遵守度。放弃预算遵守、整体设备效率 (OEE) 和采购价格差异的功能指标。灵活应对。在2008年经济衰退中调整最快的公司侧重于外部（关注市场），同时平衡最低成本与客户服务库存策略和资产计划。那些侧重于预算遵守和功能性指标奖励系统的公司在调整过程中花费的时间更长，最终成为落后者。
图2. 2008年经济衰退期间供应链调整所需时间
答案是什么？改变流程和管理激励措施，重点是管理从外向内的市场到市场的供应链。
建立一个战情室并跟踪供应情况。利用供应商开发工作来了解供应链风险，并绘制第二和第三级供应商的位置和状态地图。（只有三分之一的公司知道其第二和第三级供应商的位置。）联系所有供应商并询问如何帮助他们。预期会有意外。（问题通常是来自第二或第三级制造商的一种常用材料，在这种情况发生之前通常被认为是理所当然的。）采取措施。组建团队帮助供应商恢复运营。
第四步是网络设计和模拟供应链以了解影响。只有10%的公司积极设计其供应链。我们缺乏完成供应链设计活动的人才。建模人员是一个限制因素，但这不应阻止你。建立你的团队和能力。变得数据驱动。积极模拟可能性。按月和季度制定计划，并根据市场数据推动资产负债表最大化。
现在不是自满的时候。换个角度思考。推动新成果。
祝你好运。
© Lora Cecere. 经 SCI.AI 许可转载。
