供应链可见性。如果看起来简单，请更仔细地观察。
当今供应链面临的最大风险是供应链领导者对历史实践的根深蒂固的信念。功能卓越和企业交易效率主导了数字供应链议程。因此，我们在构建多层供应链可见性方面进展停滞。
忘却旧知识很难。构建供应链可见性需要重新思考传统方法。如今，公司陷入了困境。过去十年中，供应链可见性的测量显示，供应链领导者没有取得进展。鉴于不确定性和可变性的水平，缩小这一差距变得越来越重要。
供应链领导者需要跨所有模式和职能的可见性以改进洞察力。信号围绕着供应链，但在传统的信息技术（IT）架构中并未得到有效利用。
拥抱变革的需求
推动改进始于明确的定义。有四种主要的可见性数据流：制造、供应商、物流和企业。自2015年以来，我们每年都在Supply Chain Insights中测量这些流程中的差距。最终结论是：尽管投入了数百万美元的投资，但该行业并没有取得进展，反而出现了更大的差距。
可见性的要素Supply Chain Insights
面对前所未有的可变性和经济不确定性，供应链领导者的重点是财务可行性。在Supply Chain Insights最近的一项调查中，年收入超过50亿美元的制造公司中有48%拥有数字供应链计划。听起来终于可以改善可见性了。对吗？不幸的是，答案并非如此。大多数领导者不清楚“数字”意味着什么，并错误地使用传统方法来提高供应链可见性。随着分析能力的提高，行业内没有明确的路线图来定义核心能力。
Supply Chain Insights 最近关于供应链数字化转型报告的摘要数据Supply Chain Insights
为什么可见性这么难？原因有很多：一致性、数据延迟、供应网络延迟、语义协调和渠道翻译延迟。这些都是障碍。当前的流程是批量处理的，数据通过应用程序编程接口（API）从一种关系数据库技术传输到另一种关系数据库技术。传统的集成方法增加了数据处理的延迟。
然而，IT问题比组织障碍更容易管理。每个职能（销售、市场、制造、计划、物流和采购）都有嵌入在流程中的不同数据结构，以推动职能卓越。职能卓越的定义不一致，常常导致供应链失衡。
此外，团队感到需要接触数据并参与手动流程。随着可变性的增加，流程延迟（做出决策的时间）呈指数级增长。在我们的研究中，我们发现组织在疫情高峰期根据市场数据做出决定需要四到六个月的时间。
下图所示的全球供应链压力指数表明了变革的必要性。供应链中断仍然高于过去十年中的任何时候。组织需要改变其方法。供应链可见性和供应链领导者无法重新思考其方法是一个问题。
纽约联邦储备银行生成的供应链压力指数https://www.newyorkfed.org/research/policy/gscpi#/overview
什么是供应链可见性？
那么，为什么我们不能破解这个难题并解决供应链可见性的问题呢？为什么我们会陷入困境？第四次工业革命（4IR）或工业4.0概念化了由于日益增强的互联性和智能自动化，在21世纪技术、行业和社会模式及流程的快速变化。1999年，英国技术专家Kevin Ashton创造了物联网（IoT）一词，定义了一个连接人和物体的网络。当这个概念被提出时，大多数人认为这是科幻小说。今天，物联网——一个庞大的连接对象网络，收集和分析数据并自主执行任务——正在成为现实。得益于5G等通信技术和数据分析的发展，实时数据的数量和相关性正在增长。问题是供应链流程是从内向外设计的。因此，除非我们重新考虑企业架构，否则没有简单的方法与由物联网生成的渠道、供应商和物流数据进行互操作。
供应链可见性是指产品和服务的可追溯性，包括订单状态和从转换到收货的实物产品运输。这包括物流活动和运输以及多层网络内的事件和里程碑的状态。有效解决方案的设计需要构建基于角色的解决方案，以驱动规范性和预测性分析以促进行动。
改善网络可见性的五个教训
如果你正为供应链中的黑洞和无法使用网络数据而苦恼。请坐下来反思过去十年的五个教训。
教训1. 明确目标。最大的问题之一是在没有清晰度的情况下使用“可见性”一词。绘制你的供应链黑洞。了解延迟和语义协调的问题。
行动项。组建一个跨职能小组，反思过去一年的问题。利用这些见解来理解你的供应链可见性机会。建立一个指导联盟，避开市场上光鲜亮丽事物的炒作，构建一个可行的解决方案。
教训2. 供应链是一项团队运动。促进信息在整个团队中的流动。供应链可见性中的数据管理应满足组织内多个角色的需求。供应链应该是一项团队运动，但在大多数组织中，IT组织并没有一个团队来合作。不同的需求和影子IT投资是一个问题。争取胜利，根据基于角色的需求构建跨职能可见性。
行动项。在绘制因延迟造成的供应链黑洞后，评估价值。关闭这些差距并减少获取数据和做出更好决策的时间有多宝贵。每个组织的答案都不同，但需要回答这个问题才能向前推进。
教训3. 紧密集成会增加脆弱性：降低韧性。不幸的是，大多数供应链领导者不了解集成和互操作性之间的差异。集成不是答案。相反，数据需要在不同的技术之间以最小的延迟流动，重点在于保持语义层的完整性。好消息是，通过使用NoSQL和低代码方法，这是可能的。不幸的是，只有7%的企业领导者愿意探索新方法。
行动项：学习一门新语言。明确界定供应链可见性方法中集成和互操作性的差异和能力。重点不是流程的集成，而是数据的同步和协调。在行业中，有许多写得很差的RFP只会混淆市场。
教训4. 由于收购和并购，网络能力停滞不前。供应链越来越依赖于网络流量（货物和服务通过多个节点和贸易伙伴的流动）。在过去十年中，由于解决方案整合和风险资本收购，构建网络解决方案的创新停滞不前。令人遗憾的现实是，尽管技术可能性不断演变，但多层次网络解决方案的能力在这十年间几乎没有变化。没有简单的方法可以在十三个主要的多层次网络提供商之间实现互操作性。（详情见脚注。）
问题是什么？有四个。每个网络解决方案都是孤立运作的。此外，持续的整合和风险资本收购阻碍了创新。能够推动互操作性的大型提供商——AmazonAMZN、Google和MicrosoftMSFT——在一旁观望，仅对企业应用采取有限的愿景。随着FourKites、Project 44和Transvoyant等物联网提供商推出物联网平台，混乱随之而来。不要将信号生成与在网络中使用数据的能力混淆。
要采取的行动？制造商和零售商需要明确构建网络能力并建立采购中心。构建供应链可见性的一个问题是缺乏明确的愿景和买家。现有网络的当前客户需要迫使SAP和Infor等大型玩家通过单点登录推动网络间的互操作性。与Amazon、Google和Microsoft合作的公司需要推动他们认真构建网络能力。
解决问题需要新的思维。不要误以为通过实施企业资源规划（ERP）和传统规划应用程序就能改善供应链可见性。二十年的IT投资清楚地表明这不是答案。
要采取的行动？明确定义一个新的愿景，并通过投资了解Web 2.0和3.0在分析和实时数据的意义和使用方面的可能性，探索新的思维。
结论。
供应链可见性是一个巨大的机会，也是一个问题。机会很多，但由于传统思维而难以捉摸。
© Lora Cecere. 经SCI.AI许可转载。
