构建韧性：CEO需成为供应链专家

一项对公司业绩和S&P 500公司CEO职业轨迹的分析揭示了供应链管理背景如何帮助公司应对意外的中断。

作者：

• J. Yo-Jud Cheng
• Dwaipayan Roy

摘要
过去，CEO对供应链功能的意识和参与是关键的期待。但在一系列全球事件的背景下，包括COVID-19大流行、俄罗斯入侵乌克兰、中东和巴拿马运河的中断，是否是时候让CEO们成为供应链管理专家了？对S&P 500公司CEO职业轨迹的深入研究以及对财务业绩指标的分析表明，有高级供应链管理经验的CEO可能是构建更具韧性的供应链并应对意外中断的关键。

许多S&P 500公司的CEO在财务、战略和技术等职能领域担任领导职务后才登上公司高层。但近年来，一小部分且持续增长的CEO在担任高级供应链管理（SCM）职位后跃升至顶层。

在有关数字化和供应链功能即将过时的背景下，这种经验成为例外而非常规并不令人意外。然而，最近的全球事件迫使所有CEO直接面对供应链问题。COVID-19大流行、俄罗斯入侵乌克兰以及中东和巴拿马运河的中断强调了具备供应链专业知识的CEO的价值，他们可以主动处理低概率、高冲击的“黑天鹅”事件。

这些全球事件的负面影响促使一些CEO采取更直接的方式来保护和重组公司的供应链。关于采购、生产和物流的深入讨论，过去完全属于供应链功能领域，如今正在CEO办公室展开。随着供应链变得更加复杂和全球化，CEO们已将供应链韧性视为未来三年公司增长的关键决定因素。

从供应链管理到公司巅峰

过去，对供应链功能的意识和参与是对CEO的关键期待。但现在是否是时候让CEO们自己成为供应链管理专家了？对S&P 500公司CEO职业轨迹的深入研究表明，有高级供应链管理经验的CEO可能是构建更具韧性的供应链并应对意外中断的关键。

我们分析了2000年至2021年期间S&P 500公司CEO的工作经历，发现尽管拥有高级供应链管理工作经验的CEO人数较少，但自2010年以来他们的数量稳步增长。17名现任和前任S&P 500公司CEO曾担任高级供应链管理职位，包括ExxonMobil的Darren Woods，他曾担任公司供应和运输副总裁；General Motors的Mary Barra，她曾担任全球产品开发采购和供应链执行副总裁；以及Howmet Aerospace的Tolga Oal，他曾担任American Axle & Manufacturing全球采购和供应商质量工程高级副总裁。

我们还想了解拥有高级供应链管理经验的CEO与缺乏这种经验的CEO在优先事项上是否存在差异。年度报告是公司领导者认为重要和相关问题的窗口，因此我们收集了这些17家公司的年度报告，并分析了与供应链相关的术语（如“库存”、“供应链”、“物流”、“采购”）提及的频率。随后，我们将这些报告与同一行业和同一年中由没有供应链管理经验的CEO领导的类似公司的年度报告进行对比。这一过程使我们能够进行精准的对比，了解两组公司在多大程度上提及各种与供应链相关的关键词。

我们发现，由具有供应链管理经验的CEO领导的公司在年度报告中更频繁地提及与供应链相关的术语。我们还发现这些领导者更积极地应对潜在的供应链挑战，并利用供应链功能创造新的商业机会。

以工业供应公司WW Grainger为例，其年度报告讨论了公司如何通过维护多元化的供应商基础以及备选采购计划来降低供应商集中的风险。Gap Inc.所进行的端到端供应链转型使其能够“同时提升产品质量和加快上市速度，同时降低成本和消除浪费。” O’Reilly Auto Parts设计其供应链，以便其能够从分销中心多次每周补充库存，并提供难以找到的零部件。

这三家公司由具有高级供应链管理经验的CEO领导，并采取措施战略性管理其供应链，以实现从增强供应商基础韧性、减少浪费到提升客户服务的多种利益。

对底线的影响

CH Robinson的CEO兼供应链专家Bob Biesterfeld曾说过，COVID-19让供应链韧性成为所有企业的首要任务：“全球供应链及其工作人员对世界经济至关重要。”

我们好奇想了解CH Robinson和其他由具有供应链管理经验的人领导的公司在应对疫情时是否有优势。它们在应对COVID-19期间的供应链中断的经济影响方面表现更好吗？

为了分析COVID-19大流行初期的财务表现，我们收集了2019年和2021年所有S&P 500公司的三项指标数据——资产回报率、资产周转率、销售成本比率。我们再次使用匹配过程创建了两个同一行业中的相似公司组，一组由具有供应链管理经验的CEO领导，另一组则由缺乏这种经验的CEO领导。随后我们计算了2019年至2021年两年间每组公司平均财务表现的差异。

我们发现，由具有供应链管理经验的CEO领导的公司在保持盈利水平、增加销售额和降低成本方面更为有效。而他们的同行公司（由缺乏供应链管理经验的CEO领导）虽然也能够维持盈利水平，在许多情况下却是以更高的成本（如增加产品库存）或销售额下降为代价。

我们认为，由于以下原因，具有高级供应链管理角色经验的CEO领导的公司表现更强：

1. 早期检测和快速响应供应链中断

具有供应链管理背景的CEO能够识别全球供应链中正在出现的问题，并及早采取行动避免重大中断。例如，跨国服装公司Hanes Brands由CEO Gerald Evans, Jr.引导进入大流行，他曾担任全球供应链部门总裁。在他的领导下，公司迅速调整运营，“迅速转向大规模生产个人防护设备（‘PPE’）”供政府、组织和消费者使用。

2. 对供应链问题的高度关注

每天都有无数任务竞争CEO的注意力。具有供应链管理经验的CEO更有可能对供应链功能的业务重要性有固有的理解并相应优先处理。在大流行期间，这些CEO更有可能腾出时间来解决供应链问题，并及时做出决策。

3. 对业务基本操作的全面了解

正如德国工业工具和硬件制造商Festool/TTS Tooltechnic的CEO Sascha Menges所指出的那样，供应链角色允许个人见证“日常运营中的持续变化”，并使他们具备直观理解业务运作的能力。这些属性在CEO们寻求开发应对疫情相关供应链中断的新方法时变得至关重要。

如何培养拥有供应链管理专业知识的未来CEO

鉴于供应链管理经验为CEO带来的诸多益处，我们提出三条建议，帮助组织在候选CEO和高管中培养供应链管理专业知识：

1. 推广涵盖供应链功能的轮岗领导计划

组织应创建领导力计划和发展活动，培养有希望的高层管理人员以及初级经理的供应链管理专业知识。通过为不同管理层级的员工提供不同供应链功能（如采购或物流）的学习机会，公司可以培养出具备必要知识和认识到供应链在业务中至关重要的领导者。

例如，Honeywell的未来供应链领导者计划让高潜力员工在组织中轮岗，以深入了解公司的采购、运营和运输功能。尽管对资深高管的机会需要量身定制但系统地提供涉及供应链职能的扩展任务也能达到类似目的。

2. 在继任计划中提升供应链管理经验的重要性

在进行CEO继任计划时，董事会应注意不要忽视那些成功处理过供应链挑战的领导者。在筛选候选人时，董事会应积极筛选具有供应链管理经验的人选。

当Office Depot从Lenovo聘请Gerry Smith作为CEO时，董事会特别指出他在领导“行业认可的供应链组织”方面的经验和与一些Office Depot最大供应商的长期关系的价值。

3. 挖掘高级供应链管理人才

公司领导和董事会成员可以利用他们的专业网络，关注外部具有供应链管理经验的人才以填补董事会和内部管理职位。具有高级供应链管理经验的董事会成员可以担任管理层的顾问和导师，有时甚至可以成为潜在的CEO候选人。

在成为Apple CEO之前，Tim Cook在Compaq和IBM担任过供应链管理职位，后来被说服加入Apple并负责供应链的端到端管理。当到了CEO更替的时刻，Steve Jobs和Apple董事会看到了Cook在供应链管理背景中获得的技能，使他具备了引领公司实现巨大增长的能力。

最近的事件表明，巨大的供应链中断正成为一个持续性问题。随着企业界致力于将供应链迁移靠近本土，具有供应链管理经验的CEO可能是成功的关键。董事会现在比以往任何时候都更应认识到具有供应链管理经验的CEO的价值。

来源网站：Harvard Business Review