战略性地将第三方物流整合到您的运营中

托运人和第三方物流（3PL）一直在合作，因为双方都有盈利动机。尽管这方式在经济上是有效的，但还有一种更好的方式能够提供更无缝、连接和整合的模式，从而提高双方的价值，同时始终聚焦于客户。

作者：Ernst & Young LLP 咨询部董事总经理 Bob Pitts 和 Mike Reiss

2024年10月1日

Lisa Caldwell，一名前EY美洲业务咨询部门领导，在最近EY网站的文章《什么是战略运营对企业的意义》中提到，供应链应该是“驱动与业务功能（从销售和市场营销到产品开发、财务、采购和制造）综合决策的中心”。

本质上，Caldwell的观点是供应链是企业内部结合的纽带；因此，企业需要更好地建立这些内部连接。

这与现实相结合，托运人不仅要在资源有限的情况下做到更多，还要在加速的时间框架内提供独特的能力，同时面对全球价值链不断变化的情况。这就需要重新思考当前的工作方式，无论是内部团队还是外部合作伙伴。

如果做得好，就能将所有必要的物流要素结合起来，创造一个新的成功配方，其核心是利用托运人供应链的真正力量。

尽管这说起来比做起来容易，但这种“重新思考”对于满足客户不断变化的需求至关重要——要有确定性、敏捷性和信心，同时平衡成本增长的方程式，为利润和营收双向递增创造价值，而始终以速度为重。

如今，托运人更需要重新考虑和重新设计其核心物流运营模式，以包括第三方物流带来的人才和能力。最近由供应链管理协会发布的一份关于十大供应链趋势的报告指出了投资系统和人才的趋势——这反映了供应链领导者已经在考虑这一关键话题。

在2024年4月的《物流管理》期刊中，文章《深入挖掘第三方物流》分享道，托运人需要通过将交易关系转变为更加战略的合作关系，与第三方物流深入合作，专注于价值、治理、绩效、可见性和共同创新。

此外，Penske Transportation Solutions的一篇博客文章反映了向更具战略性的托运人/第三方物流关系的转变，指出“托运人（62%）和第三方物流（87%）都表示托运人正在增加外包物流服务的使用，分别高于去年的54%和81%。

然而，报告减少或整合第三方物流的托运人数量有所增加，从71%增加到78%。在第三方物流中，84%同意托运人正在减少或整合第三方物流，比去年减少了9%。”

考虑到向整合的转变——同时仍关注上述关键领域——为更具战略框架的创建创造了机会，使这些关键领域能够结合在一起，从而通过所有努力的协同应用获得组合价值。

托运人和第三方物流一直在合作，因为双方都有盈利动机：托运人需要将产品投放到能够销售的需求地，而第三方物流提供这些专家级的中介服务来实现这一点——以某种费用获取利润。

尽管这似乎有效并推动了托运人和服务其的第三方物流的物流经济，但还有一种更好的方式能够提供一个更加无缝、连接和整合的模型，从而提高双方的价值，同时始终聚焦于客户。

一个新的物流运营模式

这种更好的方式是一种重新设计的物流运营模式（LOM），它是以托运人/第三方物流合作伙伴关系为中心设计的，专注于托运人的业务核心任务，以确定第三方物流在物流战略规划和执行中的支持作用。

LOM是物流职能执行继承和连接整体业务战略的市场策略的框架，它在作出有关流程、交易和人才决策时，使托运人和合作伙伴在共同价值主张和客户承诺上获得平等考量。

3PL在各运输类别中常用的领域

该图表突出了在何种情况下可以考虑使用第三方物流来实现这些能力需求。

所有LOM的基础应该以数字“一个”为支点。一个共同的框架来支持客户承诺。一个共同的信息源为生态系统中的所有合作伙伴和参与者提供最合适的服务选择。一个由内部和外部资源组成的团队。一个连接的平台，涵盖驱动物流水平所需的多种技术。一个不断调整以满足客户需求的指导原则。

实现这种统一性需要托运人了解其构建一流物流功能所需的所有能力及每项能力在业务需求中的成熟度——同时要注意运营成本和平衡某种速度的价值。

后者需要对现有每项能力的执行情况进行诚实评估——与行业内的最佳实践相比——以最好地理解将其移至成熟度谱上的正确位置所需的努力程度（并非每项能力都需要达到领先水平），以满足未来状态目标和结果所需的差距。

我们在各行业客户中遇到的一个常见例子是，托运人在进行LOM刷新时评估其运输能力，并根据成熟度评估的建议，确认需要改进其整体采购能力。

初始能力设计将关注改善这一领域时需要做出的各种考量，例如：人才应在内部培养，还是应与第三方物流合作提供？需要何种技术，这些技术是由内部IT提供还是作为第三方物流合作伙伴服务的一部分提供？实际工作将在哪里进行？这是否是更广泛卓越中心的一部分？等等。

这有点像“选择你自己的冒险”，每个决策点都打开了新的决策点，以微调能力需求。尽管上述例子看起来并不太难，但这需要非常细致和精确的决策，以确定托运人实现计划结果的所有“正确”答案。

上述例子突显了仅一个完整LOM众多能力中的一个所需决策的深度和广度。这也反映了在“一个团队”的心态下考虑第三方物流的细微差别，这是正确实现的关键。

这种第三方物流-托运人能力交织的网络将产生一个由内部和外部资源组成的混合模式，相互配合，创建一个独特的托运人生态系统，灵活地满足客户的需求——在“正确”的成本和所需的服务水平下。

从设计到交付

LOM实际上是连接所有人员、流程和技术的战略框架或矩阵——具有适当水平的治理和政策，由关键分析支持，在正确的时间提供正确的数据——以执行业务战略。

如上述例子所示，重新设计运营模式时有许多问题需要解决——其中一些关键问题是每个物流组织都需要回答的，以便了解如何最好地利用第三方物流，考虑到价值速度、成本优化和战略增长驱动因素。以下图形列出了其中一些核心问题。

需要明确的是，没有一种全球通用的模式；需要平衡考虑集中化、区域化和本地化，以满足整个需求范围。

基于上述例子，我们已经看到海运和空运管理服务从业务单元/分散活动转变为集中和全球领导职能，而公路运输（OTR）模式则在区域模型甚至次区域（国家级别）上保持锚定，特别是在EMEA和APAC地区。在刷新LOM的所有能力中，都需要考虑类似的问题。

运营模式要素

来源：EY

着手开始

尽管重新设计整个LOM与合作伙伴进行合作看起来复杂，但应以价值优先的视角进行，这样那些能够最快对价值主张产生影响的领域——无论是对营收的增长或是优化的成本——应优先考虑，以便潜在地帮助资助LOM剩余部分的建设。

EY最近帮助两位客户释放了超过3亿美元的资本，这些资本正在重新投资于托运人的价值链，以构建保持和增长其市场份额所需的未来能力。

这在物流操作中发生得相当频繁，“摘低垂果实”的地方能够迅速减少整体成本，将资本释放回业务中，用于组织战略增长的投资。

实际上，在设计新LOM时遵循这条路径是一个领先做法，以实现成本优化和战略增长目标和目标——引入一种新的变革力量，即“运输变革”，这是在当今市场上取胜所需的。

来源网站：Logistics Management